Management interculturel et numérique

maître-assistante en management des ressources humaines à l’Institut des Hautes Études Commerciales de Sousse, Tunisie.

La globalisation de l’économie, l’accélération et la dématérialisation des échanges ont facilité la généralisation du management interculturel et du numérique. Ainsi, l’outil Internet induit de nouvelles formes de prise en compte des spécificités culturelles dans le management international.

Face à ce phénomène, le management interculturel par le numérique, se définit comme l’ensemble des stratégies ou modes de gestion des collaborateurs et cadres dirigeants de cultures différentes confrontés aux exigences d’une gestion internationale. Il est la création de synergies et de pratiques communes entre ces acteurs par l’articulation de leurs différences pour améliorer leur performance et par l’utilisation des technologies numériques qui les relient dans leur travail quotidien.  

La mondialisation, les nouveaux marchés, les délocalisations des activités, les rapprochements, les fusions et les acquisitions posent le problème de « l’interculturel » et révolutionnent le monde de l’entreprise internationale soucieuse d’améliorer le fonctionnement de ses équipes interculturelles. Dans cette course continue, la question du management interculturel et du numérique est devenue essentielle. Elle prend une part de plus en plus importante dans la stratégie de l’entreprise dans la mesure où la digitalisation transforme son mode d’organisation et ses rapports environnementaux et ensuite impose une révision de son modèle managérial. Pour ce, l’entreprise doit se réorganiser dans un contexte international lié aux nouvelles technologies de l’information et être capable de l’associer au management de ses équipes multiculturelles, qui, par l’opération numérique transforment leurs modes de pensées et d’actions et leurs comportements. Certes, le numérique facilite la vie des équipes projets à distance en les aidant à se connecter entre elles par la création d’une synergie de groupe. Et les porteurs de cultures différentes seront les porteurs de projets. Le bénéfice du management interculturel à distance consiste en la prise de conscience de ces changements qui s’expliquent par des différences :

  • dans les méthodes de travail, car il faut revoir le mode de management, d’organisation et de compréhension de l’environnement, des cultures et des relations humaines ;
     
  • des styles de communication, en effet il est important de déterminer quels rôles jouent les différents fuseaux horaires et les connexions Internet dans les relations entre les managers, les équipes, etc. ;
     
  • des conceptions différentes du temps ou de l’autorité. Ainsi, avoir un supérieur hiérarchique ou plus, basé dans un autre pays ou continent réduit-il la difficulté de la distance ?  
     
  • La gestion de la dimension multiculturelle des équipes à distance devient un défi. Elle dépend de sa capacité, d’abord à améliorer les interactions entre les porteurs de cultures différentes pour réduire les conflits culturels et bénéficier des ressources potentielles qu’offre chaque culture puis à développer la confiance, la motivation, la synergie et l’innovation.  
     
  • À titre d’illustration, nous citerons l’exemple d’une entreprise française du secteur alimentaire qui offre une vision globale et multiculturelle des problématiques business à travers, non seulement le partage des pratiques entre les filiales réparties sur tous les continents, mais aussi l’échange entre les cultures par la mise en place d’un programme qui permet la (trans)formation à la croisée des générations, et la création de modèles de leadership plus inclusifs, plus riches, plus performants. Chaque entreprise partenaire envoie 10, 20, 30 participants, ce qui constitue déjà un réseau d’acteurs aptes à se soutenir et à apporter le changement, de retour dans l’entreprise.
     
  • La mondialisation et Internet ont certes, accru et facilité la rencontre des cultures. Cependant, si l’interculturel suppose de l’échange, il induit aussi de la complexité, qui, avec la révolution numérique, s’est accélérée. L’approche du management interculturel et le numérique s’inscrit dans la prise de conscience des entreprises des bénéfices et des risques du numérique au travail. En effet, les entreprises réfléchissent à l’impact de la digitalisation sur le management, sur la collaboration, sur la relation au travail, sur les conditions de travail dans la mesure où le numérique change le rapport au travail.
     
  • Le rapport à l’information : bien que les frontières de l’entreprise évoluent avec le management des équipes à distance grâce à un accès sans délai à l’information et à la connaissance, les nouvelles technologies enferment dans l’instantanéité et l’immédiateté, bouleversant le rapport au travail et aux relations entre les membres. Ces relations à distance conduisent à un sentiment d’isolement et de déconnexion de l’équipe.
     
  • Le rapport à la communication : face à l’essor des équipes multiculturelles numérisées, de nouvelles problématiques sont relevées dans la gestion de celles-ci. Si les outils de télécommunication actuels, c’est-à-dire les outils du management à distance (téléphone, e-mail, visioconférence, skype, wiki, réseaux collaboratifs d’entreprise, messagerie instantanée, blogs, réseaux sociaux, etc) facilitent la communication et les échanges d’informations au sens où certains permettent de partager et co construire les contenus et d’autres sont plus adaptés au développement de la relation et du lien, il n’en reste pas moins important de comprendre le fonctionnement d’une équipe à distance et ses enjeux pour optimiser son efficacité. Comment créer des liens, faire-savoir, se différencier, influencer dans un groupe international à distance quand la différence de langage, les différences de rapport à la communication non-verbale, l’absence de contact personnel induisent des malentendus, des incompréhensions remettant en question la confiance collective du groupe, créant des situations conflictuelles ?
     
  • Le rapport au temps : la gestion du temps est complexe, car elle est en fonction du système de référence culturelle. L’organisation du temps sera perçue comme un signe d’implication ou au contraire de désinvolture. Le manager prend-il du temps pour écouter les besoins de ses collaborateurs et comprendre leurs motivations, pour féliciter l’équipe, etc. ? Jongler avec les différents fuseaux horaires impose un changement de mode de travail. L’incapacité à gérer la déconnexion, les interruptions, la sursollicitation sont révélateurs de dysfonctionnements : retards dans les projets, incompréhension de la psychologie de l’autre, indifférence, stress, rupture des liens, etc. Le manager qui se déplace, prend le temps de bien connaître son équipe et de définir avec précision les rôles de chacun. Dans certaines cultures, le relationnel est primordial et la présence physique joue un rôle important ; dans d’autres, on attend du manager qu’il exerce un contrôle direct et de proximité sur ses équipes ; or à distance, ceci est impossible. Par-delà, l’esprit d’équipe est plus difficile à instaurer aussi du fait de l’absence d’entraide, de moments de convivialité, etc.
     
  • Le rapport à l’apprentissage : par la formation numérique linguistique et interculturelle et par la création de nouveaux métiers : digital manager, digital marketing manager, digital project manager pour accompagner la transformation de l’entreprise, de ses métiers.
     
  • Le rapport à soi : développer une compétence interculturelle en apprenant à se connaître (trouver une source de spiritualité, puiser en soi-même sa motivation) et à s’organiser.  

L’évolution du management interculturel et le numérique s’inscrivent avec le courant proposant l’étude de la dynamique des interactions des acteurs dans un contexte multiculturel, dans leur discontinuité, c’est-à-dire dans un contexte toujours en mouvement. Il remet en cause la permanence des référents en matière de conduites propres à telle ou telle culture. Par le numérique, le management interculturel permet de créer des évènements on line mettant en interaction les membres de l’équipe.  

À ce titre, nous citerons l’approche cognitive de Karl Weick, dans laquelle les deux principaux principes sont l’engagement dans le réel et l’attribution de sens (sensemaking). Pour Weick, l’individu interagit avec son environnement pour ensuite attribuer un sens à cette interaction. Le sens qu’il attribue à celle-ci est alors retenu sous forme de schèmes d’interprétation. S’accaparer des technologies numériques dans un contexte interculturel est un moyen pour accélérer les processus de changement par l’utilisation des sites pour interagir, collaborer pour créer du contenu (Web 2.0). 

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Références :

Weick, K., 1995, Sensemaking in Organizations, Sage Publications, California
Klein, T., 2014, « L’entreprise à l’heure digitale : quand la culture numérique bouleverse le travail », Digital Learning Day, 5 juin 2014.

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